Especial General Counsel | Charla en Madrid

Nuevo encuentro con General Counsel: Fernando Ortega López de Santa María | Siemens

Competitividad extrema, alta exigencia tecnológica y un mercado globalizado. Sin lugar a dudas, el sector legal se encuentra ante uno de sus mayores desafíos. Conscientes de ello, desde Gericó Associates, primera consultora de Marketing Jurídico, Comunicación Legal y Desarrollo de Negocio en Europa y Latinoamérica, estamos llevando a cabo una serie de encuentros con General Counsel de algunas de las compañías más punteras en sus respectivos sectores.

Nuestro primer encuentro de este especial entrevistas fue con Daniel Winslow, Vicepresidente Senior y General Counsel en Rimini Street (pulsa para leer la entrevista), mientras que la segunda de nuestras entrevistas tuvo como protagonista a Timo Spitzer, Head of Legal Corporate & Investment Banking para Alemania, Austria y Suiza del Banco Santander (pulsa para leer la entrevista). Hoy dialogamos en Madrid con Fernando Ortega López de Santa María, General Counsel y Secretario del Consejo de Administración del gigante internacional Siemens, y miembro del jurado de los premios Legal Marcom 2018, organizados por Gericó Associates.

¿Cuál es su función específica? ¿En qué consiste ser General Counsel?

Soy el General Counsel y el Secretario del Consejo de Administración de Siemens, S.A. También soy secretario del consejo de las sociedades filiales de Siemens, S.A. en España y consejero de otras participadas, y tengo la responsabilidad como “in country manager” del área de Compliance en España. Siemens, S.A. es la filial de Siemens AG a través de la cual se canalizan los negocios de sus diferentes divisiones y áreas de actividad. Por decirlo de forma resumida, mi obligación como General Counsel es asegurar el cumplimiento de la legalidad y las políticas y normativa interna de Siemens en los negocios y operativa de Siemens, S.A. en España y fuera de España si se ejecutan a través de Siemens, S.A. o cualquiera de sus filiales.

¿Cómo está estructurado el departamento legal, tanto local como globalmente?

Somos un departamento con una organización horizontal, en virtud de la cual, cada miembro del departamento está asignado a una o varias áreas de negocio específicas; además hay compañeros que tienen responsabilidad transversal, es decir, asesoran a todas las divisiones y áreas en lo que se refiere a su ámbito de competencia. En el departamento legal hay tres funciones principales: asesoramiento legal, contract management y gestión documental (notarías, registros, etc.). El departamento está estructurado bajo el principio de “business partner” que implica que Legal no es un departamento de prestación de servicios, sino que forma parte de los negocios, con su propia responsabilidad y conciliando responsabilidades funcionales y obligaciones de gobernanza.

¿Cuáles son los retos y oportunidades clave a las que hace frente su equipo legal en estos momentos?

El cambio constante e incluso vertiginoso que se produce en los modelos de negocio y los productos y servicios de la compañía es el principal reto al que se enfrenta el departamento legal. Trabajar para una compañía tecnológica como es Siemens en un momento como el actual, donde la digitalización, industria 4.0, automatización, etc… están reinventándose casi a diario, nos obliga a adaptarnos al mismo ritmo y revisar y mantener al día el análisis del riesgo legal.

Desde otra perspectiva, el mismo cambio tecnológico que estamos viviendo es una fantástica oportunidad para repensar la forma de trabajar y cómo enfocar el asesoramiento legal que proporcionamos a los negocios (i.e. Inteligencia Artificial, Smart Data …). No podemos seguir prestando asesoramiento legal de la manera y en los plazos de hace 30 o 40 años.

¿Existen desafíos para su equipo legal que impliquen tratar con jurisdicciones múltiples o negocios transfronterizos? ¿Cuenta su firma con un panel internacional?

Efectivamente, la actividad del negocio y el perfil de nuestros clientes exigen que el departamento legal tenga un alto componente internacional. Nuestros clientes y sus proyectos pueden ejecutarse en España o en cualquier otro país. En estas circunstancias, trabajar en una gran multinacional como Siemens AG tiene la gran ventaja de que contamos con colegas en todos los países donde tenemos alguna actividad. Es por ello que cuando necesitamos apoyo legal fuera de España recurrimos a nuestros compañeros locales. No obstante, por supuesto que contamos con un panel internacional de bufetes de abogados validados para cada una de las diferentes jurisdicciones.

¿Cuánta importancia tienen los asuntos legales en la estrategia internacional de su compañía?

El cumplimiento de la legalidad y la normativa interna de Siemens son factores claves en la estrategia, nacional e internacional, de Siemens. Cualquier actividad de negocio o estrategia internacional debe anticipar un análisis legal de riesgos en el país de destino. Los responsables de la estrategia necesitan disponer de un análisis de riesgo legal, y las posibles medidas mitigadoras de dichos riesgos, antes de decidir el modelo de negocio o la estrategia que se pretende seguir en una determinada jurisdicción. Un conocimiento suficiente de la realidad jurídica de un país facilita la toma de decisiones, agiliza su puesta en funcionamiento y reduce los costes motivados por situaciones no previstas que pudieron evitarse de haberse prestado atención a los temas legales. Como decía antes, Siemens AG tiene un departamento legal mundial que da cobertura legal a toda la organización. Disponemos de información legal general actualizada de elaboración propia, de cada país donde tenemos presencia.

¿En qué casos contrata a un abogado externo en lugar de que el trabajo lo realicen los in-house?

Por principio defiendo que todo el asesoramiento legal sobre el “core business” de Siemens, S.A. debe ser prestado por los abogados y “contract managers” internos. Creo que no es positivo que el know-how legal relacionado con la contratación de los productos, servicios y soluciones esté en manos de abogados externos. Lo mismo cabe decir respecto a la contratación, seguimiento y ejecución de proyectos. Cada día la contratación comercial es más compleja, máxime si se trata de operaciones de cierta envergadura, por ello, al igual que los departamentos comerciales o técnicos no tienen externalizado el conocimiento clave de sus áreas, creo que los abogados expertos en la contratación de nuestros negocios deben estar en nuestra plantilla y no en bufetes externos. Algo diferente es lo relativo a la contratación de asesoramiento legal en áreas del derecho especializadas (competencia, medio ambiente, penal, etc.) o los procedimientos judiciales. No es eficiente para la compañía disponer en plantilla de abogados especializados en dichas áreas cuando tales áreas de práctica no forman parte del día a día de nuestro asesoramiento legal.

¿De qué modo instruye a los abogados externos a nivel local e internacional?

Los despachos con los que trabajamos tienen muy claro qué esperamos de ellos y qué pueden esperar de nosotros. Conocen los objetivos, negocios y productos de la compañía y, en la medida en sea posible, la estrategia general del negocio. Además cuando encargamos un asunto dejamos documentado el objeto y alcance del encargo, así como los honorarios. De este modo, una vez firmada la contratación no hay que discutir estos aspectos y podemos dedicar el tiempo y la energía a los aspectos legales.

¿Cuáles son los elementos clave a la hora de decidir qué firma de abogados externa contratar?

En primer lugar, para contratar con una firma de abogados debe figurar en nuestro panel. Para formar parte del panel se evalúan varios aspectos, especialmente la calidad técnica de la firma y sus abogados, criterios de honorarios y, fundamental, la reputación de la firma. Y cuando me refiero a reputación, no solo pienso en la calidad de su asesoramiento, también en los principios y valores que iluminan la firma y el tipo de asesoramiento que están dispuestos a prestar y sus antecedentes.

Una vez en el panel, la decisión sobre un despacho u otro se toma en función del tipo de asunto: complejidad, impacto para la compañía, nivel de especialización requerido, estrategia jurídica, implicaciones internacionales, profesional concreto de la firma con quien queremos trabajar, etc… y, por supuesto, honorarios. En otros casos, cuando el asunto no tiene características especiales que aconsejen un profesional concreto, pedimos varios presupuestos y en función de la estrategia legal y la propuesta económica del despacho decidimos.

¿Cuáles han sido la mejor y peor experiencia en la contratación de abogados externos?

Ver como abogados externos se implican hasta el máximo en la defensa de los intereses de Siemens es la mejor experiencia que se puede tener. Recientemente, he podido experimentar como nuestros abogados externos han trabajado en un asunto significativamente complicado, de manera extraordinariamente profesional, con una dedicación y un esfuerzo personal más allá de lo exigible y con una implicación total con Siemens. Realmente pude ver como se sentían parte de la empresa. Sin menospreciar la importancia que evidentemente tienen los resultados, las sentencias favorables, creo que esa actitud es extraordinariamente valiosa. Hace que los internos y los externos trabajemos como un verdadero equipo por un objetivo común.

Las experiencias negativas sirven para mejorar y no volver a caer en ellas pero, aparte de eso, son perfectamente olvidables.

¿Qué es lo que todo buen servicio de asesoría in-house debe reunir?

Hay muchas lugares comunes a la hora de definir las cualidades que tienen que tener las asesorías internas, o mejor, los profesionales que trabajan en ellas. Por supuesto que deben tener una magnífica formación jurídica en el “core business” de la empresa para la que trabajan, deben conocer bien el negocio: los productos, estrategias, clientes, etc… Como decía, esto es evidente y no creo que nadie pueda cuestionarlo. Por eso me gustaría fijarme en otros aspectos no tan habituales, uno relativo a la formación y otros dos más orientados a habilidades personales. En cuanto a formación, creo que es básico tener una buena formación financiera. Los abogados y los “contract managers” no pueden ser ajenos al impacto en la cuenta de resultados del asesoramiento que están prestando o a las implicaciones fiscales de orientar un negocio de una determinada forma. Respecto a las cualidades personales: criterio, valentía y habilidades comunicativas. Hay que saber decir no cuando corresponde. Es nuestra obligación velar por el cumplimiento de la legalidad en los negocios de la compañía y eso, en ocasiones, requiere valentía, personalidad, un criterio firme y capacidad para explicar de manera convincente, persuasiva, las razones jurídicas en las que nos basamos. Ahí es donde tenemos que estar los departamentos internos. Colaborando con las áreas de negocio y orientándoles en ese objetivo de asegurar que los negocios son perfectamente legales. Solo son negocios aquellos que son limpios y se hacen con respeto a la legalidad.

Gericó Associates

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