Nuevos tiempos, nuevas estrategias para las firmas de abogados

Este artículo sobre estrategias para despachos ha aparecido publicado en la Revista Lawyer

En la década de los ’70, las empresas japonesas fueron pioneras en su aproximación a la gestión de la calidad como un concepto global y en el acuñado de la idea de la mejora continua, evoluciones de gestión que supusieron considerables ventajas en costes y calidad durante años y permitieron el posterior liderazgo de la industria nipona en los ‘80.

Sin embargo, olvidaron algo importante. Estas empresas pocas veces desarrollaron posiciones estratégicas basadas en la diferenciación ya que la japonesa es una cultura con una tradición de servicio muy arraigada que implica una predisposición cuasi innata a hacer todo lo posible por satisfacer cualquier necesidad que manifieste el cliente. Es decir, se centraron en el servicio y no en la percepción del mismo por el mercado.

En el sector legal latinoamericano –y todavía en muchas firmas en España-, son muchos los estudios de abogados que compiten apostando únicamente por la calidad del servicio –algo difícil de demostrar y que el cliente no puede ‘probar’ antes de contratar-, sin trabajar el posicionamiento de su marca a través de la diferenciación –la respuesta a la pregunta “por qué nosotros y no ellos, que ofrecen lo mismo”-. El resultado es que hay muchos despachos con un posicionamiento desdibujado y mensajes absolutamente intercambiables.

Hace unos años tuve la oportunidad de examinar una encuesta estratégica realizada a cinco grandes firmas internacionales: tres estudios españoles y dos anglosajones. En dicho estudio se preguntaba a estas grandes firmas por:

1. Su estrategia como bufete
2. Su reto/desafío estratégico
3. Su posicionamiento de mercado
4. Su estrategia hacia el cliente
5. Su estrategia internacional
6. Frecuencia de la revisión estratégica

Una de las observaciones más llamativas –y previsibles- del estudio era la constante repetición de conceptos como ‘firma líder’, ‘firma global’, ‘estrategia full service’, ‘mantener la posición nº 1 en mi ámbito geográfico’ o ‘servicio de gran valor’. Si en dichas encuestas se hubieran intercambiado los nombres de los cinco bufetes, nadie se hubiera dado cuenta. La verdad es que no deja de sorprender la mimetización permanente a la que se someten los estudios que se mueven en un mismo segmento de mercado, cada vez más similares. El problema de esta actitud de darle la espalda a la realidad estratégica empresarial de otros sectores es que el cliente, a ofertas iguales o no diferenciadas, termina optando por el factor precio como elemento determinante.

Los estudios deben estar en constante contacto con el mercado y deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Son nuevos tiempos. Son tiempos en los que incluso la jerga del management se confunde con la militar. Ahora se habla de un entorno empresarial VUCA -por sus siglas en inglés-: volátil, incierto, complejo y ambiguo. En este contexto, los estudios se ven obligados a un permanente benchmark (estudio de la competencia) en una incesante búsqueda del grial que permita lograr una mejor práctica y construir el alambique soñado que permita destilar las incertidumbres para convertirlas en oportunidades de negocio.

El posicionamiento, concepto creado por el gurú del Marketing Jack Trout en 1969, era hasta hace unos años la parte más importante de la estrategia. A día de hoy, esa foto estática ha perdido peso. Todo evoluciona a gran velocidad y los mercados requieren de un mayor dinamismo por parte de los bufetes. Solo tenemos que ver como los planes estratégicos de los grandes estudios antes se realizaban para un periodo quinquenal –con revisiones anuales- y ahora, sin embargo, muchos de ellos se llevan a cabo para un periodo bianual. Pero eso, en el sector legal. Mientras, la realidad sigue superando a la ficción en el ecosistema empresarial más dinámico del planeta: Silicon Valley. Allí, la planificación estratégica no se atreve a ir más allá de los 6 meses siguientes…

En cualquier caso, es fácil vaticinar el fracaso de las firmas que apuestan por el empate. Son firmas cuya única estrategia es copiar. A día de hoy, ofrecer un buen servicio, a un precio adecuado, con una buena atención al cliente y seguir la estrategia del “yo-también” nos hace, como mucho competentes, pero desde luego, no nos hace competitivos. Para liderar y ganar cuota de mercado hay que dar un paso más allá. Un paso diferencial, aportando siempre valor añadido a nuestros clientes. En la encuesta mencionada al principio, se repetía otro concepto: “acompañar al cliente en cualquier jurisdicción donde nos necesite”. Como ya he mencionado, son nuevos tiempos y estos nuevos tiempos demandan nuevos estudios. Muchas firmas deben darse cuenta de que imitar y dejar que nuestros clientes definan nuestra hoja de ruta hace que en lugar de ser uno más, al final, seamos uno menos.

Marc Gericó

Managing Partner de Gericó Associates

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