El impacto del líder en el despacho (II)

En el último post se me quedaron algunas notas en el tintero. Volvemos al seno del despacho y seguimos analizando a su líder.  ¿Qué actitudes y aptitudes nos atraen?

El líder debe saber organizar y dirigir teniendo en cuenta a las personas y sus capacidades. Es un visionario que trata de prever el futuro, analizando minuciosamente todos los detalles. Le caracteriza una vitalidad física y una perseverancia envidiable. Es una persona proactiva. Las personas pasivas ven la oportunidad y la dejan pasar. Los activos ven la oportunidad y van a por ella. Los proactivos no ven la oportunidad, la crean y van a por ella, porque tienen una gran confianza en ellos mismos. Sus habilidades intrapersonales son excelentes y comprende a los miembros de su equipo observando primero el comportamiento de cada uno de ellos. Es por esto que la herramienta más eficaz para el directivo-líder es el feedback.

En el libro The fifth discipline (1)*, Peter Senge habla sobre lo que nombra como Personal Mastery. Se trata de una visualización o autorrealización personal. A partir del conocimiento de la realidad, tanto en los despachos como en las empresas, los líderes tienen una visión personal de dónde quieren llegar.

Veamos un ejemplo:

Hablemos de uno de los 2 socios de una boutique legal, nacional, especializada en derecho procesal. El profit per partner (2)* (PPP) del año en 2009  fue de 332.272€. Finalizó el año 2010 y se hizo un análisis de sus resultados. En 2010 los resultados obtenidos por ese socio fueron de 351.846€. Hay consciencia del auge del derecho procesal en estos tiempos tan turbulentos y el Personal Mastery del socio fue (y sigue siendo) mejorar los resultados hasta alcanzar 375.000€ al finalizar 2011. Según las previsiones, es una cifra alcanzable. Tener esa meta en mente, y ser consciente de ello, crea esa tensión positiva que nos impulsa a que hagamos diariamente esas pequeñas acciones, que son las que luego nos traen grandes resultados.

El líder no analiza esa visión como lo que es, sino lo que hace en nosotros. La gran relevancia de esta afirmación viene porque no es una especie de obsesión por lo monetario, sino en convertirse en el tipo de persona / abogado que es capaz alcanzar un profit per partner de 375.000€ anuales. Y para conseguirlo deberá emprender la  acción y ser mejor. Se puede ser mejor invirtiendo en formación, en revisar la estrategia del despacho, en mejorar las habilidades interpersonales, en oratoria, etc. Si no avanzamos un 10% mensual, nos estamos quedando un 120% atrasados al finalizar el año.

«No se pueden dirigir empresas del siglo XXI, con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX» (3)* Frase del  profesor de liderazgo en la Universidad de Harvard, John Kotter. Necesitamos más y mejores líderes para asegurar el futuro de los despachos.

¿Reunimos nosotros las actitudes y aptitudes necesarias para ser un buen líder en el seno del despacho?

Marc Gericó
Managing Partner de Gericó Associates

Referencias:(1)*Senge, P., 1990 «La Quinta Disciplina». (2)* Hay que tener en cuenta que el PPP no suele tener en consideración el salario de los socios. (3)* Casado González, J.M. «EL Directivo de Siglo XXI». Gestión 2002. Segunda edición. Barcelona 2001.